Riposizionarsi mentre si recupera redditività

Media realtà industriale nel settore automotive


Il caso di oggi riguarda una media realta' industriale italiana del settore automotive, acquisita da un fondo d'investimenti dopo una crisi finanziaria. Il capo azienda entrante, dalla lunga esperienza, aveva formato la nuova squadra di manager idonei alle nuove sfide. Ma c'erano carenze operative. Allora chiese alla nostra societa' un intervento sui temi che lo preoccupavano: redditività insufficiente e limiti nello sviluppo prodotti. Ecco come l'azienda ha risolto brillantemente entrambe le questioni aperte.

La diagnosi mise in evidenza due aspetti critici


La nuova proprietà aveva idee chiare: riposizionare l'azienda, ristrutturare la posizione finanziaria e rivenderla entro un periodo di 5 anni. Questo mentre la produzione di automobili si stava spostando in Asia e in Sud America, dove la società aveva due piccole strutture di servizio, mentre le fabbriche forti erano in Italia e Canada.

In due settimane la diagnosi fu chiara e condivisa. La struttura operativa delle aziende del gruppo era molto efficiente ma la programmazione della produzione - funzione chiave del just in time - utilizzava priorità dettate da parametri che non ottimizzavano le risorse scarse. La redditività ne risultava compromessa.
Inoltre l'azienda non aveva visibilità sui veri fattori critici dell'applicazione finale perché i clienti diretti erano produttori di componenti di base (tier 2). Non si era sentita, fino a quel momento, l'esigenza di strumenti di sviluppo prodotti e di marketing.

Le soluzioni ideate furono attuate con determinazione


Tre linee d'intervento: definizione del posizionamento strategico dell'azienda nei mercati in crescita e piano di potenziamento delle unità locali. Riformulazione del portafoglio prodotti-clienti alla luce delle priorità industriali. Rafforzamento dell'organizzazione e dei processi di sviluppo prodotti e commerciale.
Il confronto tra la percezione interna del management e quella esterna dei clienti relativamente all'analisi del valore dell'offerta aziendale, portò a modificare il processo di sviluppo nuovi prodotti introducendo finalmente visibilità sull'applicazione finale.
La revisione della programmazione della produzione, basata sul margine di contribuzione % per ogni articolo e cliente, fu estesa anche al margine di contribuzione in euro per ogni ora di lavoro della linea produttiva. Tutto questo determinò un nuovo portafoglio prodotti/clienti e una forte discontinuità nelle relazioni e processi commerciali.

I risultati


Le scelte attuate si sono dimostrate vincenti con un recupero sia di quote di mercato sia di margini di profitto. L'EBITda aumentò del 128% in un triennio.
Il capo azienda dichiarò che essere ricorso alla consulenza era stata la mossa vincente per accelerare i processi di cambiamento. Il relativo investimento era stato una piccola frazione dell'incremento di redditività e di valore per gli azionisti.

Applicazione in aziendacambiare la prospettiva può rovesciare situazioni critiche. La redditività % dei prodotti è spesso fuorviante per le decisioni. Il conto economico dell'azienda non funziona in percentuali ma in valori assoluti nell'unità di tempo. Lo porti a livello di ogni minuto di produzione delle sue fabbriche e scoprirà che ci sono decisioni rilevanti da prendere per cambiare le prestazioni complessive!

+128%
Ebitda

L'EBITDA aumentò del 128% in un triennio.