La difficile attuazione di una strategia da multi-specialista

Multinazionale tascabile attiva nell'automazione industriale


Il caso riguarda una multinazionale tascabile, attiva nell'automazione industriale, a controllo famigliare e quotata alla Borsa di Milano nel segmento Star. La lunga crisi aveva lasciato il proprio segno: l'azienda da tempo navigava in acque agitate e gli strumenti di bordo non fornivano le informazioni corrette per trovare un approdo sicuro. Un portafoglio d'iniziative molto ampio insieme a dimensioni unitarie modeste avevano creato una realta' complessa, incapace di difendere le proprie posizioni e di sostenere la redditività.

La diagnosi ha rivelato gli aspetti critici


L'azione del management era di tipo difensivo: mantenere il presidio dei clienti con un'organizzazione a matrice nella quale 4 linee di prodotto intersecavano oltre 40 paesi, serviti sia tramite filiali dirette, sia tramite distributori. A complicare le cose c'erano 7 aree applicative dei prodotti.

I sistemi aziendali erano ispirati alle logiche delle grandi multinazionali senza averne le dimensioni. Mancavano sia un governo efficace – dovuto alle troppe informazioni concepite per fornire tutte le viste possibili ma senza una chiave di lettura che invitasse all'azione correttiva – sia la coerenza tra le competenze distintive, di prodotto e di applicazione, e la struttura commerciale e distributiva.
Inoltre la dimensione assoluta di alcune unità di business era troppo piccola a causa dell'ipersegmentazione del portafoglio.
I fondamentali del business erano deboli: le quote di mercato nei paesi e nelle applicazioni chiave, la produttività dell'organizzazione, l'efficacia della struttura commerciale e distributiva.
I piani aziendali e i budget venivano sistematicamente disattesi e il CdA manifestava segni di insoddisfazione e preoccupazione.

Le soluzioni ideate


Si decise di formare un gruppo di lavoro per definire gli interventi correttivi a breve e medio termine: i manager responsabili delle quattro linee di business, le figure apicali delle funzioni centrali e l'amministratore delegato.
A livello clienti, apparve subito evidente che le argomentazioni tecniche dei prodotti erano la chiave del successo commerciale. Le tecnologie dei prodotti, combinate a quelle delle applicazioni, costituivano un complesso di situazioni commerciali e operative che solo una forza di vendita iper-specializzata era in grado di gestire.
L'azienda disponeva di evidenti vantaggi competitivi proprio sul piano tecnologico. Alcune applicazioni industriali erano un terreno molto favorevole nel quale i clienti riconoscevano la superiorità dei prodotti e del marchio aziendale. Tale supremazia, tuttavia, non si traduceva nella crescita di quota di mercato e di redditività.L'analisi delle strutture organizzative aveva evidenziato l'incongruenza tra le competenze distintive di ogni business unit, da una parte, e le reti di vendita e distributiva, dall'altra, troppo generalista.
Una scelta dettata da compromessi di natura economica, per ricercare l'efficienza: i modesti fatturati nei numerosi segmenti avevano suggerito di accorpare più aree e utilizzare un'organizzazione multidisciplinare, non solo nella vendita, ma anche nelle attività logistiche, amministrative e di coordinamento.
L'intero piano industriale fu così incentrato sulla selezione dei mercati e delle applicazioni nelle quali l'azienda aveva maggiori opportunità di crescere in modo profittevole e di riorganizzarsi per assicurare un'azione più specializzata con strutture verticali più efficaci.

L'attuazione
L'attuazione è iniziata con la nomina di un nuovo amministratore delegato. Una figura interna all'azienda che non fosse legata alle decisioni strategiche e organizzative del passato.
La scelta di riorganizzare l'intero impianto commerciale e distributivo non fu completamente adottata ma fu preferito mantenere le strutture periferiche indipendenti (ogni filiale era un cliente) con responsabilità di profitto, dotate di figure commerciali specializzate per prodotto e per applicazione.
Nel breve periodo i risultati non furono omogenei e alcuni fattori esterni hanno complicato le cose: il cambio euro/dollaro e il rallentamento dei mercati Brics e fuori area euro.

I risultati


Le turbolenze nei mercati rendevano tutto molto complicato e non era facile avere una visione limpida del futuro. Ma il nuovo assetto organizzativo e i nuovi processi decisionali erano convincenti e si registravano piccoli ma significativi miglioramenti.
L'emergenza era passata e l'azienda era in sicurezza. Era chiaro cosa fare e le priorità per rimettere in carreggiata i fondamentali del business.

Applicazione in azienda: fare le cose giuste e farle al primo colpo! E' uno dei principi universali del pensiero lean che non dovrebbe mai essere dimenticato. In particolare quando sta rivedendo la strategia della sua azienda. Dedicare il tempo e le risorse necessari a prendere le decisioni giuste le permetterà di centrare l'obiettivo rapidamente senza dover continuamente correggere il tiro sprecando energia preziosa.

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