La convergenza di visione ha fatto cogliere le opportunità

Azienda leader in Europa per l'importazione e la distribuzione di prodotti ortofrutticoli freschi


Il caso riguarda un'azienda di importanti dimensioni, a controllo familiare, leader nell'Europa mediterranea per l'importazione e la distribuzione di prodotti ortofrutticoli freschi.

L'azienda importa nel Mediterraneo frutta e verdura fresche, provenienti da tutto il mondo, in ogni periodo dell'anno. Prestazioni positive, posizione finanziaria in equilibrio e regolare distribuzione di dividendi agli azionisti. Ma il capo azienda era convinto che ci fossero opportunita' di crescita, soprattutto nella commercializzazione di frutta e banane, con una gestione piu' proattiva. Ed era desideroso di operare cambiamenti sulla governance, sul business e sull'organizzazione. 

Quali nuovi spunti per lei possiamo cogliere da questa esperienza? 

La diagnosi


L'evidenza mostrava che c'era effettivamente l'opportunità di accelerare la crescita (15% annuo per i successivi 5 anni) raddoppiando così il valore aggiunto. 

L'ostacolo principale rimaneva la disomogenea visione strategica. Soprattutto tra i membri di famiglia, impegnati in azienda, si registravano idee non convergenti sulle scelte da compiere che si traducevano in difficoltà di governance, disfunzioni organizzative, iniziative non efficaci nonché prestazioni modeste. 

Le soluzioni


Le soluzioni ideate dalla squadra di consulenza contemplavano la piena condivisione del potenziale di mercato e la conseguente stesura dei business plan delle 7 società operative, comprese quelle di logistica. Solo dopo aver raggiunto questo obiettivo - una chiara indicazione di cosa fare - si sarebbe potuto investire nello sviluppo della squadra di vertice (membri delle famiglie e prima linea di manager) per poi adottare un coerente sistema di gestione e controllo.

L'attuazione
Con un proficuo lavoro di squadra, si giunse al consenso sui business plan delle società coinvolte. Il nuovo motto diventò Crescere sfruttando il potenziale a tutto campo: ampliare le aree di presenza con acquisizioni mirate di operatori locali in Italia e in Europa, migliorare l'efficacia commerciale specializzando la forza vendita per canale, incrementare l'integrazione verticale verso le produzioni nei paesi d'origine, contrastare la pressione crescente della grande distribuzione. 
Un nuovo sistema di monitoraggio in continuo del valore scambiato con i clienti (Customer Value Management), l'adozione del nuovo modello organizzativo e lo sviluppo manageriale delle risorse aziendali furono i passi successivi.

I risultati


Gettate le basi della crescita, si sono rispettate le previsioni del piano quinquennale, in termini di volumi e di redditività. Il rafforzamento delle competenze manageriali e la nuova governance hanno quindi migliorato i rapporti tra le persone alla guida delle aziende del gruppo. 

Riscontro del cliente: "Con Ceccarelli abbiamo definito le tappe... su cui abbiamo basato il lavoro di sviluppo nel medio periodo". Questa la dichiarazione spontanea rilasciata alla fine dell'intervento.

Applicazione in azienda: più teste, più idee, più confusione. E in azienda servono ordine, chiarezza e lucidità. C'è prima bisogno di valutare e condividere le idee, la strategia, i programmi (la fase di problem solving). Poi di orientare le priorità dell'organizzazione su un unico piano aziendale, scandito da risultati intermedi e finali ben definiti e misurabili (la fase di trasformazione).

+15%
Ebitda / Fatturato

Nell'ultimo esercizio, l'incidenza dell'Ebitda su fatturato è cresciuta del 15%.